吴晓义教授指出，世界上最杰出的企业当中有三分之一由转业军人创办，麦当劳、肯德基、沃尔玛的创办者都来自军队。在世界500强企业中，有1000多位董事长、2000多位副董事长、5000多位总经理来自西点军校。而中国人民解放军也造就了无数的商业精英，包括大名鼎鼎的联想柳传志、华为任正非、万科王石等。为什么军队能培养出大批精英领导？中国人民解放军的团队建设有哪些不为人知的秘密呢？

A Why
    解放军为何能打造出高绩效团队？

“解放军之所以能建一支非常高效的团队，首先在于有一套合理的宗旨。解放军建军时，就提出了明确的建军宗旨‘全心全意为人民服务’。”吴晓义开门见山地说，团队的定位为团队的发展奠定了非常坚实的基础。“任何一个组织都需要生存的问题，对企业来讲，你的客户在哪里？谁是你的衣食父母？这是任何一个企业、任何一个组织、任何一个团队首先要考虑的问题。”

有人会问，“为人民服务”的宗旨是否定得太高？吴晓义表示，红军在打仗时，一方面提出“为人民服务”，另一方面还会找到与老百姓的期待相吻合的一些东西，如当时的“有饭吃，有衣穿”。对于企业来说，一方面要有高远的定位，同时也要接地气，让跟随者明白现实目标，考虑其利益需求。“为什么许多业界的大亨纷纷加盟到雷军的团队？因为‘人靠谱，事靠谱，钱靠谱’。”   

解放军能够建设高效团队的第二点是具有优良的工作作风。解放军曾提出“废除旧军阀作风”、“官兵待遇平等”，让士兵对团队感到亲切感。

解放军有一套合理的目标宗旨，解放军的战士不仅了解部队首长的战略意图，了解部队建设，更是通过多方谈话、学习开会，形成自己的政治思想、军事思想和领导思想，同时有机会参与各种各样的决策，来提高自己的决策能力。
 　“解放军是一所大军校。为什么很多专业军人能创业成功？因为他们在部队里能够直接领会最高首长的战略意图，最高组织的战略定位。”吴晓义说。

此外，解放军建设高效团队还有严明的组织纪律。第一版本的三大纪律：第一，一切行动听指挥；第二，打土豪款子要归公；第三，不拿老百姓一个红薯。“每一条都很实在，很具体，一看就懂。那么纪律在制定时，就讲究：第一，要团队成员广泛参与；第二，要简单明了，有针对性和可操作性；第三，纪律的执行过程中‘没有下不为例。”

B What

高绩效团队及领导人有何特性？

组织行为学家经过多方研究发现，大多数人在流水线上工作一段时间就会产生厌倦情绪。那什么样的工作更人性化呢？答案是可知晓行为的结果，知道工作的意义，工作中同事之间有协作、沟通、挑战性的工作人们更愿意去做。

团队恰恰是这样的一种方式。国外学者调查研究了全世界百年老店中经营最好的那种基业长青的企业，为什么像通用电气、惠普、沃尔玛、迪士尼等公司能够基业长青？研究发现这些企业的共同特征是：他们都尊重人、关注人。非常高效的团队以及团队带动的企业的氛围和文化，使这些企业的效率和利润率都远远超过其他企业。
  　高绩效团队都有何特点？吴晓义归纳道：第一，成员间意见沟通快，信息交流频繁；第二，群体对每个成员都有较强的吸引力；第三，群体成员都有较强的归属感。在当今这个时代，团队更适合企业，更适合人性的发展。

那么。高绩效团队的领导人应该具备哪些特性？研究表明，在过去5年所有上市企业中，从优秀发展为卓越的11个优秀企业的团队领导者都十分低调，惧怕跟媒体打交道，这样的领导者叫做“第五级经理人”。

吴晓义称，“第五级经理人”虽然低调，但他们内心强大。他们接掌企业后做的第一件事是组建队伍。寻找一群有共同价值观、志同道合、在困难面前能够同舟共济的人。“先人后事”，公司该向何处去则由大家决定。“他非常相信他的团队，他非常注重挖掘团队中每一个人的潜质。”

在企业经营过程中一定会遇到很多很多困难，“直面残酷的现实”是这些经理人的共同特点。他们独到之处在于坚持“刺猬理念”，即把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。吴晓义解释道，“第五级经理人”以其超凡的商业眼光，洞察到一般人熟视无睹的商机。他们利用团队的力量把坚守的领域做透、做好、做深。

C How

公司如何组建高绩效团队？

结合解放军团队建设以及11个从优秀到卓越的企业做法，吴晓义为建设高绩效团队提出几点建议。

第一，以共同目标为基础组建团队。

世界上的人是各种各样的，不同的价值观造成了不同人的价值取向。组建公司时要注意“物以类聚，人以群分”。

如果为了钱走到一起，当在钱上出了问题时，大家就会出现各种各样的问题。例如，阿里巴巴“十八罗汉”，因为价值观相同，他们彼此非常了解走到一起。从组建到今天，阿里巴巴的“十八罗汉”始终没人离开。阿里巴巴遇到困难发不出工资，大家就把家里闲钱都拿出来应急。一个公司团队合作需要很稳定，不管遇到什么困难，都不会随便倒下去。让志同道合的人走在一起，不合适的人就退出。

而团队的领导者是标兵、是导师、是教练、是督导。军队中，当出现危险时，往往是团队的领导人带头冲出去，榜样的力量是无穷的。作为团队的领头人不仅要冲在前边，还要能够作为一个组织者和激励者去辅导他的团队成员，而不是和他的团队成员抢功。许多劳动模范当了团队领导后，还是习惯性地抢到前面，做到最后，但最后整个团队的成绩却是最差的，团队成员的积极性没有被调动起来。好的团队的领头人应该让团队的成员成为竞赛的选手，而自己要退居到幕后，虽然自己可能没有业绩，但整体的业绩上去了。

在选择人才时，团队要“正视差异，人尽其才”。例如，一家公司刚成立几年员工不多，做的事儿不大，员工如果非要本科毕业，招来了也不可能长待。在团队发展的时候，适合的人才是最好的。还要各司其职，相互补位。在招人时，要考虑到他来了之后干什么，他能带来什么样的资源。

案例1：联想集团的团队建设

柳传志在创建联想之前，把搭建好团队放在首要位置，团队搭建好后才向下一步去跨越。柳传志对团队建设的理解是：事儿是人做的，所以团队建设是第一位。但如何让团队形成凝聚力和战斗力？要充分满足员工各方面的需要。联想有著名的“多跑道”管理方式，有的员工从进公司以来就一直做销售，一直做研发，但他们的工资比老总的还高。柳传志让他的销售、研发等人员在自己的领域可以得到很高的地位，很高的收入，让他们充分发挥自己的专长。

吴晓义还特别强调，“合作的基础是把对方看得比自己更重要。”在长期经营过程中，肯定会遇到矛盾，团队领导者和团队成员都要学会妥协。李嘉诚做生意有一个原则，即是不管做什么生意，都要拿小的。让利的结果是，更多的人愿意与他合作。从管理的角度看，首先要让员工的心放在你那儿，把公司当家。

如何让团队成员把公司当成自己的家？做起来并不是一件容易的事情。但员工在一个企业工作，无非是三种需要：生存需要、关系需要、成长需要。

第二，建立合理的规章制度和工作流程。

“没有规矩不成方圆”。好的制度能造就好人，不好的制度会让好人办坏事。所以制度的建设对于团队建设非常重要。制度在某种意义上来说，是管理者与被管理者实现共同目标所达成的协议，是为实现目标而采取的一种措施。

案例2：海尔的企业文化和劳动纪律

在海尔集团，在厂区行走的所有员工，都必须靠右侧通行；离开座位时，必须将椅子推进桌洞里；用餐完毕后，必须主动用抹布擦干净桌面，并倒掉垃圾；成品库房里的1964块玻璃，都有专人负责擦拭；班车司机接员工上班时，必须分毫不差。无论员工违反了哪一项，都会被罚。

第三，培养健康的工作伦理与沟通方式。

案例3：万科的经营理念

万科手册里明确写着，尊重每一位员工的个性、倡导简单而真诚的人际关系、倡导“健康丰盛的人生”。万科的领导人王石，是一个非常自律的人，只赚该赚的钱。万科的理念是通过一定的方式去沟通。

那么如何去沟通？不仅要诉说自己的观点，还要倾听消费者的声音，倾听合作者的声音。这个“听”不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去看，更要用心去领会。

第四，打造独特的团队精神和企业文化。

案例4：任正非《致新员工书》

华为公司是一个以高技术为起点，着眼大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。

华为的任正非是一个非常有传奇色彩的人，也是在企业经营过程中有自己独到战略和自身企业文化的伟大的企业家。华为的企业文化也叫“狼文化”，狼有这样几个特点：敏锐、不屈不挠、在进攻的时候奋不顾身，同时非常有团队意识、群体奋斗。华为非常强调团队合作，军人创业有自己的优势也有自身的不足，需要团队的协作与沟通。

精彩对话

听众：在企业管理当中，公平和公正是非常重要的，但公平又会带来“大锅饭”的忧虑。有些企业则选择通过有差异的薪酬制度调动员工积极性。企业该如何平衡追求公平公正和激励员工之间的关系？

吴晓义：在我们国家的很多企业包括银行，工资的等级都是拉得非常大的，特别是一些领导，他们的年薪一般四五十万元甚至更多，但普通员工的却很少。这种薪酬体制的好处在于，业绩突出工资就相对较多，让个人充分发挥自己的才能，所谓的“重赏之下必有勇夫”。

但这样做也存在一个问题，比如几个人一起做一件事，领导年薪30万元，基层员工年薪10万元，那么员工就失去了工作积极性，消极怠工。现在很多企业都存在这样的问题，但如何解决，需要大家一起去思考。

听众：我所供职的公司1972年创立，1992年上市，老一辈的员工处于退休或半退休状态，新一代的年轻人在工作上也有待磨练，在这样的情况下，企业如何发展才更好？

吴晓义：新老交替在企业发展过程中是一个普遍的现象，创业的那批人因为共同的价值观走到一起，他们所形成的企业文化，他们做事情的方式，推动企业走向辉煌。但随着他们逐渐老去，接下来的人，想像当年他们十几个人那样互相了解几乎是不可能的。

很多企业存在老员工看新员工非常不顺眼，想要尽可能地减少这种问题，那么在招人的时候要尽可能地把好关；同时也有公司的文化传承的问题，例如采取各种形式的培训，师傅带徒弟等等，尽可能让老一辈的那些精神以及公司的文化传承下去。

但从某种程度上来说，年轻人也有年轻一代的价值观，不能说老一辈就是对的，年轻人的就是错的，要给年轻一代足够发展的空间，尽管他们的工作方式可能和老一辈不一样，但或许比老一辈的更符合时代的要求。要给年轻一代充分的尊重，更多的理解和更多的舞台。